來源：英才網聯
越來越發現，做事的邏輯十分重要。很多培訓經理會感覺在工作中可以做的事太少，談不上去支持業務，更談不上工作的價值感。那麼，我們就用3個圈來表示我們解決這一問題的邏輯。
每個職場人都有這3個圈，大家都希望不斷擴大自己的可控圈，所以很多人就會想辦法往高處爬，權力越大，可控圈越大。影響圈受可控圈影響，也與個人本身的資源和能力有關，你如果是某個領域的專家，你可以影響的面就會廣。
1、可控圈：受權力、資源和能力影響
在職場中，權力、責任、利益是每個崗位正常運轉必須要界定清晰的3個要素，所以在組織中，越往高層其權力和責任會越大，能夠決策和控制的工作範圍也會更大，這是金字塔結構所決定的。華為倡導“讓聽得見炮火的人來決策”，希望通過制度和流程的重塑，通過更大範圍的授權，來擴大一線作戰者的可控圈。但是，其實他們能夠控制的事還是有限的，因為涉及到資源調配、部門協同、轉型決策等工作肯定還是需要高層來決策，這是他們所處的位置決定的，其作戰單元的範圍本身就比較小，可控圈就會比較小。
培訓經理一直抱怨自己在公司内可以做的事太有限，那就是在其崗位描述中更多是關于組織培訓班、構建培訓體系等内容，也就是在培訓組織的範圍内，你的工作範圍局限于培訓事務性工作相關。你能夠去決策和影響的範圍就這麼大。
但是事實真的是如此嗎？可控圈除了受權力影響外，另外兩個影響要素就是你擁有的資源和能力。在有些組織裡，培訓費預算是計提制，培訓部門每年可以用的預算很多，也就是你擁有了可以調用的資源，那這些資源可以用在請外部專家、可以用在支持業務發展，為業務部門提供更優質的課程和服務，這樣你就把這個圈放大了，當然前提是你得擁有支持業務的能力。
所以，組織賦予你權力和資源，也不代表你的可控圈裡的工作就一定是可控的，最重要的還是你的能力，如果你的能力足夠大，就可以擴大你的可控圈。
比如我一個朋友曾在一家民企工作，業務部門給出一個需求“跨部門溝通能力培訓”，你看他認為你的可控圈就是“找個老師來上課”，但是我朋友經過調研發現，跨部門溝通有問題的根本原因是部門間的職責、流程界定上存在模糊地帶，然後就會出現推诿扯皮現象。所以他就及時向業務部門老大彙報了這個問題，業務部門老大問他怎麼處理，他說可以親自負責重新梳理界定相關部門的工作職責，梳理部門間合作的工作流程。後來他很好地完成了此項工作，赢得了老闆的認可。
從這個案例可以看出，可控圈的大小也會受制于自己的能力，當然你要擁有這樣的能力，首先得有意義去擴大這個圈。
2、影響圈：除以上因素外，還受意願影響
有些事你控制不了，但是你可以去影響。影響力的大小當然也有權力大小相關，比如部門負責人盡管有很多事也決策不了，但是他可以去影響，包括影響企業高管或其他部門負責人。
影響力的大小還與個人能力和意願有關。這個能力主要表現為構建人際關系的能力，我們看到能夠做得很好的企業大學負責人都是這方面能力很強的人。他們善于與業務部門、企業高管構建良好的關系，赢得他們的支持。如果企業大學負責人做不到這一點，僅靠所謂的培訓方面的專業是很難赢得支持的。
具體來看，這種能力又表現為看問題的角度、人際敏感性、把握需求尋求共識、說服力等。如果你看問題就是站在培訓班這樣很小的範圍内，那顯然影響的範圍也會很小，你如果站到公司整體發展的角度看問題，那視野擴大了，影響圈也可能會擴大。另外，人際敏感性很強的人通過會敏銳認識到其他人的内在需求是什麼，然後在自己需求和他人需求之間尋找共識，實現雙赢。而這個過程中，要讓對方意識到你是在幫他，這件事做好對他們也有好處。舉例來說，如果你希望某領導出席你的培訓活動，給你站台，那你不能僅僅說“請領導賞光、請領導支持”這樣的語言，你如果隻說這樣的語言，就演變為他是來幫你的，你是求他的。你要讓出席領導認識到，這件事對他們部門有好處，同時有利于提升他的影響力和領導力，當然前提是領導對這方面有訴求。
其實，能力可以大幅度提升的前提是有意願，所以擴大影響圈的首要條件是你有意願這麼做。培訓部門在組織内部的地位和價值與影響圈的大小直接相關。如果你大量時間就是坐在辦公室，那很難想象你在組織内有多大地位。要去影響業務部門，首先你得走近他們，真正地去幫助他們成長，而非“僅僅是為了完成工作”或者“管控的姿态”。
影響圈的價值在于，如果一件事不在你的可控圈裡，那就判斷這件事在誰的可控圈裡，讓這個人進入到你的影響圈。結論就是你要想辦法提升自己的影響力，去影響組織裡的高管和業務部門。
職場中每個人都需要擴大自己的可控圈和影響圈，而通過以上分析，擴大這兩個圈就要在權力、資源、能力和意願四個維度去提升自己。但是權力和資源不是憑空來的，要靠自己的能力積極去争取。
這裡的關鍵詞回到了“意願”，什麼是意願？意願和你“想要什麼？”“想要成為什麼樣子？”息息相關，想想看，你想要什麼？你想要成為什麼樣子?
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